Comprendre son business model et le faire évoluer

Définition du concept de Business model

Parmi les définitions, nous proposons celle de Lehmann Ortega .L et Schottl J.M (1) qui définit le business model comme suit :

« L’ensemble des mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur et la manière de capter cette valeur pour la transformer en profits ».

Le business model peut être considéré comme un modèle simplifié des éléments en relation entre eux interdépendant qui explique l’activité d’une entreprise et la manière de génération des revenus et du profit, pour une stratégie donnée. Il est à la fois un modèle de valeur, un modèle de revenu et coûts, et un modèle de profit.

Le Business Model s’adapte à une lecture transversale, c’est-à-dire multifonctionnelle de l’entreprise, et ce en combinant les différentes facettes : le marketing et le commercial dans la proposition de valeur, l’organisation et les opérations dans l’architecture de valeur, et les aspects financiers dans le modèle de profit.

En réalité, il ne s’agit pas d’un phénomène nouveau mais plutôt d’une ré-articulation de certains concepts qui préexistaient déjà dans la gestion de l’entreprise.

Chaque élément constituant le Business model, peut être analysé séparément, mais la force de ce concept est justement d’offrir une synthèse et une vision d’ensemble au manager.

Un business model se compose de trois éléments et peut être schématisé comme suit :

Schéma n°1. Le Business model (adapté du cours STRATEGIE-A.HAMADOUCHE MDI)

Une proposition de valeur

Il s’agit de la proposition de valeur pour les clients, à travers une offre qui doit être attractive pour eux et présentant des caractéristiques de design et d’usage ainsi qu’un modèle de facturation. La valeur est ce que le client reconnaît à l’offre de l’entreprise, et non pas ce que l’entreprise pense vendre.

La proposition de valeur de l’entreprise est l’ensemble des avantages ou des valeurs qu’elle promet d’apporter aux consommateurs afin de satisfaire leurs besoins.

L’entreprise doit définir au préalable quels sont les clients à servir et comment elle prévoit de créer de la valeur pour les clients, ce qui nécessite l’élaboration d’un programme marketing en utilisant le mix marketing (4P) :

	L’entreprise doit d’abord concevoir une offre (produit - Product) susceptible de satisfaire le besoin du marché
	Elle doit décider ce qu’elle va réclamer en échange de cette offre (prix - Price)
	Elle doit évaluer comment elle va la rendre disponible auprès des consommateurs visés (point de vente - Place)
	Elle doit enfin faire connaitre son offre aux clients et les convaincre de ses mérites (communication - Promotion)

Le « dosage » des 4P permet de se positionner et doit se traduire par une proposition de valeur.

De cette démarche découlera la stratégie marketing qui sera traduite en plan d’action, permettant de nouer des relations durables avec les clients.

La démarche marketing peut être schématisée comme suit :

Schéma n°2 : Modèle de démarche stratégique (2)

Une architecture de valeur

L’architecture de valeur explique et décrit comment l’entreprise réalise concrètement la proposition de valeur. Il s’agit d’une part de la chaine de valeur interne, c’est-à-dire la manière dont les ressources vont être utilisées et organisées pour fabriquer l’offre, et d’autre part de la chaîne de valeur externe, c’est-à-dire la manière dont l’entreprise situe son offre dans une offre plus globale.

L’analyse de la chaîne de valeur est une méthode développée par Michael Porter, afin d’apprécier la contribution des différents processus de l’organisation à son avantage concurrentiel.

Le concept de la chaîne de valeur est défini dans son ouvrage « l’avantage concurrentiel » (1986) comme suit :

« Un ensemble d’activités interdépendantes dont la poursuite permet de créer de la valeur identifiable, et si possible, mesurable. Elle intègre donc toutes les étapes de l’approvisionnement de matière première à la consommation finale (voire au service après-vente si nécessaire).

Son efficacité repose essentiellement sur la coordination des différents acteurs impliqués et leur capacité à former un réseau cohérent, collaboratif et solidaire. Les technologies de l’information ont favorisé un échange de données propre à une organisation efficiente de l’ensemble de la chaîne »

Dans l’ensemble des activités, Porter identifie cinq catégories d’activités principales, reprises sur le schéma ci-dessous sous l’appellation de « fonctions primaires » et qui sont les activités directement productives.

D’un autre côté, il distingue quatre « fonctions de soutien », qui sont les activités indirectement productives et ne pouvant être à l’origine de la valeur ajoutée.

Schéma n°3. La chaîne de valeur selon Michael Porter

Une équation de profits

L’équation de profit explicite la valeur captée par l’entreprise, en expliquant le chiffre d’affaires, la structure des coûts et les capitaux engagés. Elle est la traduction financière des deux éléments précédents du business model.

Comment déterminer son business model et le faire évoluer ?

Pour déterminer son Business model et l’expliciter, il faut examiner la position de l’entreprise par rapport aux trois composantes ci-dessus indiquées.

La description du Business model, ainsi obtenu, permettra de comprendre les mécanismes de création de valeur de l’entreprise. C’est ainsi en faisant le lien entre la proposition de valeur et l’architecture de valeur, qu’il est possible de déceler plusieurs axes d’amélioration en vu de réduire les coûts et augmenter les revenus.

Conclusion 

La description du Business model montre la manière dont l’entreprise propose son offre. Dans la plupart des cas, cette « manière » ne diffère pas beaucoup de celle des autres concurrents, autrement dit la plupart des Business model sont « indifférenciés » et ne sont pas difficilement imitables. C’est l’évolution continue de son Business model qui permettra à l’entreprise de maintenir son avantage concurrentiel et d’exister durablement.

D’où l’intérêt pour l’entreprise d’avoir un Business model explicite et de le faire évoluer.

(1) Conférence AIMS, Angers, 2005 : « Rupture et perturbation : les deux formes de l’innovation stratégique »

(2) Adapté du livre de Gay Armstrong, Philip KOTTLER « Principes de marketing », Pearson Edition Dunod